Warum der Generationenwechsel nicht an der Jugend scheitert

Einleitung

„Seit der Junior übernommen hat, läuft hier nichts mehr.“

Diesen Satz hört man in vielen Familienunternehmen. Der Juniorchef kommt ins Unternehmen, übernimmt irgendwann das Ruder und plötzlich scheint alles anders zu sein. Entscheidungen werden infrage gestellt, Prozesse verändert, alte Gewissheiten über Bord geworfen. Und die Mitarbeiter, die seit 20 oder 30 Jahren im Unternehmen sind, fragen sich: Was bildet der Junge sich eigentlich ein?

Doch so einfach ist es nicht. Denn hinter dem Konflikt zwischen Junior und Altgesellen steckt häufig mehr als nur ein unerfahrener Nachfolger. Es geht um Anerkennung, Macht, Vertrauen und die Frage, wer eigentlich bestimmen darf. Und manchmal auch um einen jungen Chef, der unbedingt beweisen möchte, dass er nicht nur „der Sohn vom Chef“ ist.

Der Junior muss beweisen, dass er der Chef ist

Der Juniorchef hat ein Problem, das sein Vater nie hatte: Er muss sich seinen Platz erst erarbeiten.

Viele Mitarbeiter kennen ihn seit seiner Kindheit. Sie haben ihn vielleicht schon als Schüler durch die Werkstatt laufen sehen. Einige haben vermutlich schon im Unternehmen gearbeitet, als er noch zur Schule ging. Und jetzt soll ausgerechnet dieser junge Mann ihnen sagen, wie sie ihren Job machen sollen?

Das kann am Selbstbewusstsein nagen.

Also versucht der Junior, Führung zu zeigen. Neue Prozesse, neue Regeln, neue Software, neue Strukturen. Was jahrelang funktioniert hat, wird plötzlich infrage gestellt. Nicht unbedingt, weil alles schlecht war, sondern weil der neue Chef zeigen möchte: 

Ich bin jetzt verantwortlich. Ich treffe die Entscheidungen.

Das Problem: Führung entsteht nicht dadurch, dass man möglichst viele Veränderungen durchsetzt. Führung entsteht dadurch, dass Menschen einem folgen wollen.

Die Altgesellen sind nicht das Problem, aber sie können zum Gegner werden

Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter, die das Unternehmen seit Jahrzehnten kennen. Sie kennen Kunden, Maschinen, Lieferanten und die kleinen Dinge, die in keinem Handbuch stehen.

Und genau hier beginnt der nächste Konflikt.

Wenn der Junior mit dem Gefühl auftritt, er müsse alles besser wissen, fühlen sich diese Mitarbeiter schnell entwertet. Besonders dann, wenn ihr Erfahrungswissen plötzlich nichts mehr zählt.

„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist zwar nicht automatisch ein gutes Argument. Aber „Das haben wir schon immer so gemacht“ kann durchaus bedeuten: 

Wir haben einen Grund dafür.

Ein kluger Junior-Chef erkennt diesen Unterschied.

Er muss nicht jede Tradition bewahren. Aber er sollte verstehen, dass Erfahrung kein Bremsklotz ist. Sie kann ein gewaltiger Wettbewerbsvorteil sein. Wer die langjährigen Mitarbeiter allerdings behandelt, als seien sie ein Teil der Vergangenheit, darf sich nicht wundern, wenn sie innerlich kündigen oder irgendwann tatsächlich gehen.

Der Generationenwechsel braucht keine Gewinner und Verlierer

Das größte Missverständnis beim Generationenwechsel ist die Vorstellung, dass einer gewinnen muss.

Der Junior muss nicht beweisen, dass sein Vater alles falsch gemacht hat. Und die Altgesellen müssen nicht beweisen, dass der Junior keine Ahnung hat.

Beide Seiten brauchen einander.

Der Junior bringt möglicherweise neue Ideen, neue Technologien und einen anderen Blick auf den Markt mit. Die erfahrenen Mitarbeiter bringen Wissen mit, das man nicht in einem Studium oder in einem Seminar lernen kann.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Wer hat recht?“

Sondern:

„Was können wir voneinander lernen?“

Dafür braucht es allerdings Führung. Der Junior muss bereit sein zuzuhören, bevor er verändert. Die erfahrenen Mitarbeiter müssen bereit sein, Veränderungen zuzulassen, bevor sie alles Neue ablehnen. Und beide Seiten müssen verstehen, dass Respekt keine Frage des Alters ist.

Fazit

Der Juniorchef ist nicht automatisch der Böse, aber er kann einer werden.

Nicht, weil er jung ist. Nicht, weil er keine Ahnung hat. Und auch nicht, weil er Dinge verändern möchte. Sondern wenn er glaubt, dass seine Position automatisch Respekt erzeugt.

Chef zu sein bedeutet, Entscheidungen treffen zu dürfen. Führung bedeutet, Menschen für diese Entscheidungen zu gewinnen.

Wer ein Familienunternehmen erfolgreich in die nächste Generation führen will, braucht deshalb keine Revolution. Er braucht einen vernünftigen Übergang.

Der Junior muss nicht der bessere Vater werden.

Er muss der erste Juniorchef sein, dem die Menschen freiwillig folgen.

Und die Altgesellen müssen nicht verschwinden, nur weil eine neue Generation übernimmt.

Denn ein Unternehmen verliert beim Generationenwechsel nicht automatisch seine Vergangenheit.

Es verliert sie dann, wenn die neue Generation glaubt, sie nicht mehr zu brauchen.

Mit dem Wunsch nach einem guten Übergang verbleibe ich mit besten Grüßen!

Ihr 

Christian Milerski