Sie haben sie nur zu spät bemerkt

Einleitung

„Damit habe ich überhaupt nicht gerechnet.“ Diesen Satz hört man erstaunlich häufig, wenn ein guter Mitarbeiter seine Kündigung auf den Tisch legt. Gestern war scheinbar noch alles in Ordnung, heute sitzt derselbe Mitarbeiter im Büro und erklärt, dass er das Unternehmen verlassen wird. Plötzlich beginnt die große Ursachenforschung. Lag es am Gehalt? Hat die Konkurrenz ihn abgeworben? Braucht er einfach eine neue Herausforderung? Hätten wir ihm mehr Benefits anbieten müssen? War die Entwicklungsperspektive nicht attraktiv genug? Und wenn gar nichts mehr hilft, könnte man natürlich noch überprüfen, ob vielleicht der Obstkorb nicht regelmäßig genug aufgefüllt wurde.

Spätestens jetzt kommt in vielen Unternehmen Bewegung in die Sache. Plötzlich wird über eine Gehaltserhöhung gesprochen, eine andere Position wäre möglicherweise doch denkbar und selbst Entwicklungsmöglichkeiten, die vorher jahrelang erstaunlich gut versteckt waren, tauchen wie durch ein Wunder auf. Der Mitarbeiter soll noch einmal darüber schlafen. Man könne bestimmt eine Lösung finden. Die Frage ist nur: Warum hat man nach dieser Lösung nicht gesucht, als der Mitarbeiter noch bleiben wollte?

Denn Kündigungen entstehen selten an dem Tag, an dem sie ausgesprochen werden. Die Unterschrift unter einer Kündigung ist häufig nur der letzte Schritt eines Prozesses, der Wochen, Monate oder manchmal sogar Jahre vorher begonnen hat. Der Mitarbeiter hat möglicherweise längst aufgehört, Verbesserungsvorschläge zu machen, Verantwortung zu übernehmen oder Probleme anzusprechen. Er war körperlich noch jeden Morgen anwesend, aber gedanklich hatte der Abschied längst begonnen. Wer erst beim Kündigungsgespräch merkt, dass ein Mitarbeiter nicht mehr bleiben möchte, hat deshalb möglicherweise nicht die Kündigung übersehen, sondern all die kleinen Signale davor.

Wenn Mitarbeiter plötzlich angenehm ruhig werden

Unternehmen machen einen interessanten Fehler: Sie empfinden Mitarbeiter, die regelmäßig Kritik äußern, schnell als anstrengend. Da ist der Kollege, der im Meeting wieder eine unangenehme Frage stellt. Die Mitarbeiterin, die zum dritten Mal darauf hinweist, dass ein bestimmter Prozess im Alltag nicht funktioniert. Oder derjenige, der nicht einfach nickt, sondern wissen möchte, warum eine Entscheidung getroffen wurde. Solche Menschen können unbequem sein. Sie verursachen Diskussionen, stellen Gewohntes infrage und zwingen Führungskräfte möglicherweise sogar dazu, Entscheidungen zu erklären. Irgendwann fällt dann gerne der Satz: „Der meckert aber auch ständig.“

Dabei sollten Unternehmen über solche Mitarbeiter manchmal ausgesprochen glücklich sein. Denn wer sich beschwert, interessiert sich offensichtlich noch genug für das Unternehmen, um Energie in eine Veränderung zu investieren. Kritik kostet Kraft. Einen Verbesserungsvorschlag zu machen bedeutet, sich Gedanken zu machen. Einer Führungskraft zu widersprechen, kann Mut erfordern. Und wer einen Missstand anspricht, tut das meistens deshalb, weil er zumindest noch die Hoffnung hat, dass sich etwas verändern könnte. Wirklich gefährlich wird es deshalb nicht unbedingt dann, wenn Mitarbeiter laut werden. Gefährlich wird es, wenn diejenigen, die früher laut waren, plötzlich still werden.

Der Mitarbeiter, der früher im Meeting fünf Ideen eingebracht hat, sagt irgendwann nur noch: „Macht, wie ihr meint.“ Die Kollegin, die immer wieder auf Schwierigkeiten hingewiesen hat, erledigt einfach ihre Aufgaben und geht nach Hause. Derjenige, der früher freiwillig Verantwortung übernommen hat, fragt plötzlich bei jeder Kleinigkeit nach einer Anweisung. Und vielleicht ist die Führungskraft darüber sogar ein wenig erleichtert. Endlich keine Diskussionen mehr. Endlich keine kritischen Nachfragen. Endlich Ruhe in der Abteilung. Nur ist Ruhe nicht automatisch ein Zeichen für Zufriedenheit. Manchmal ist Ruhe schlicht Resignation.

Menschen lernen schließlich aus den Reaktionen ihres Umfelds. Wenn ich dreimal einen Verbesserungsvorschlag mache und dreimal passiert nichts, werde ich mir beim vierten Mal überlegen, ob ich meine Energie noch einmal investieren möchte. Wenn ich auf ein Problem hinweise und jedes Mal erklärt bekomme, warum es eigentlich gar kein Problem ist, werde ich irgendwann damit aufhören. Und wenn Eigeninitiative regelmäßig mit einem verbalen Schlag auf die Finger beantwortet wird, mache ich irgendwann exakt das, was von mir verlangt wird. Nicht mehr und nicht weniger.

Das Unternehmen bekommt dann möglicherweise genau das Verhalten, das es selbst geschaffen hat: Dienst nach Vorschrift. Der Mitarbeiter kommt pünktlich, erledigt seine Aufgaben und geht wieder. Auf dem Papier sieht zunächst alles hervorragend aus. Er fehlt nicht häufiger als früher, seine Aufgaben werden erledigt und im Organigramm gibt es keine auffällige Lücke. Nur das, was er früher zusätzlich eingebracht hat, verschwindet Stück für Stück. Ideen, Begeisterung, Eigeninitiative, Verantwortungsbereitschaft und vielleicht auch das Interesse daran, ob das Unternehmen morgen ein bisschen besser funktioniert als heute.

Irgendwann wird aus „Macht, wie ihr meint“ dann ein anderer Satz: „Ich habe etwas Neues gefunden.“ Plötzlich ist die Überraschung groß. Niemand habe damit gerechnet. Dabei war die Kündigung möglicherweise monatelang jeden Tag sichtbar. Man hätte nur hinschauen müssen.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, solange sie noch etwas verändern wollen

Besonders interessant wird es, wenn nach einer Kündigung plötzlich Dinge möglich werden, die vorher angeblich unmöglich waren. Auf einmal gibt es Budget für eine Gehaltserhöhung. Auf einmal kann über eine andere Position gesprochen werden. Auf einmal sind flexiblere Lösungen denkbar und plötzlich interessiert sich die Führungskraft brennend dafür, was dem Mitarbeiter in den vergangenen Jahren eigentlich gefehlt hat. Das ist durchaus eine wichtige Frage. Sie kommt nur möglicherweise ein halbes Jahr zu spät.

Wer gute Mitarbeiter halten möchte, muss mit ihnen sprechen, bevor ein anderer Arbeitgeber es tut. Damit meine ich nicht zwangsläufig das jährliche Mitarbeitergespräch, bei dem ein Formular abgearbeitet wird, einige Kreuze gesetzt werden und beide Seiten anschließend erleichtert feststellen, dass sie dieses Ritual für weitere zwölf Monate hinter sich gebracht haben. Es geht um echte Gespräche im Arbeitsalltag. Was läuft gut? Was kostet unnötig Energie? Welche Aufgaben machen jemandem besonders viel Freude? Wo möchte ein Mitarbeiter Verantwortung übernehmen? Was würde er gerne verändern? Wo sieht er Probleme, die seine Führungskraft vielleicht überhaupt nicht wahrnimmt? Und eine Frage halte ich für besonders spannend: Was müsste passieren, damit dieser Mensch auch in zwei oder drei Jahren noch gerne in diesem Unternehmen arbeitet?

Die Antworten darauf werden nicht immer angenehm sein. Vielleicht liegt das Problem tatsächlich beim direkten Vorgesetzten. Vielleicht sind Prozesse vollkommen unnötig kompliziert. Vielleicht wurde jemand über Jahre hinweg übersehen. Vielleicht trägt ein Mitarbeiter längst deutlich mehr Verantwortung, ohne dass sich das in seiner Position oder seiner Vergütung widerspiegelt. Oder vielleicht hört eine Führungskraft einen Satz, bei dem der erste Impuls darin besteht, sofort zu widersprechen und zu erklären, warum der Mitarbeiter die Situation vollkommen falsch einschätzt. Genau in diesem Moment zeigt sich allerdings, wie ernst es einem Unternehmen mit einer offenen Unternehmenskultur wirklich ist.

Viele Führungskräfte sagen gerne: „Meine Tür steht immer offen.“ Das klingt hervorragend und macht sich wahrscheinlich auch auf dem Leitbild im Flur ganz gut. Entscheidend ist aber nicht, ob die Tür offen steht. Entscheidend ist, was mit dem Mitarbeiter passiert, nachdem er hindurchgegangen ist. Wird ihm wirklich zugehört oder bekommt er erklärt, warum seine Wahrnehmung falsch ist? Wird nach einer Lösung gesucht oder wird sein Problem kleingeredet? Werden kritische Rückmeldungen vertraulich behandelt oder weiß nach drei Tagen die halbe Abteilung, wer sich beim Chef beschwert hat?

Mitarbeiter beobachten sehr genau, was mit Menschen passiert, die offen sprechen. Wenn ein Kollege ein Problem anspricht und anschließend Nachteile erlebt, lernen alle anderen daraus. Wenn eine Mitarbeiterin Kritik äußert und danach als schwierig gilt, entsteht ebenfalls eine Botschaft. Man braucht dann keine offizielle Anweisung mehr, den Mund zu halten. Die Unternehmenskultur übernimmt diese Aufgabe ganz von allein. Eine offene Unternehmenskultur zeigt sich deshalb nicht daran, dass Mitarbeiter theoretisch ihre Meinung sagen dürfen. Sie zeigt sich daran, was praktisch mit dieser Meinung passiert.

Genau deshalb müssen Unternehmen Probleme erkennen, solange Mitarbeiter noch bereit sind, darüber zu sprechen. Solange jemand diskutiert, Vorschläge macht und sich manchmal vielleicht sogar aufregt, besteht zumindest noch Interesse daran, etwas zu verändern. Irgendwann kann dieser Punkt überschritten sein. Dann kommt der Mitarbeiter nicht mehr ins Büro, um über eine Lösung zu sprechen. Er kommt nur noch hinein, um eine Entscheidung mitzuteilen.

Fazit

Eine Kündigung ist selten plötzlich. Plötzlich ist häufig nur der Moment, in dem die Führungskraft davon erfährt. Der eigentliche Abschied kann viel früher begonnen haben: mit dem ersten Verbesserungsvorschlag, der ignoriert wurde, mit einer Leistung, die irgendwann selbstverständlich geworden ist, mit einer Entscheidung, die niemand erklärt hat, oder mit einem Gespräch, nach dem der Mitarbeiter beschlossen hat, beim nächsten Mal lieber nichts mehr zu sagen.

Das Gefährliche daran ist, dass dieser Prozess nach außen zunächst ausgesprochen angenehm aussehen kann. Der Mitarbeiter diskutiert weniger. Er stellt keine unbequemen Fragen mehr. Er beschwert sich nicht. Er macht einfach seine Arbeit. Genau das kann eine Führungskraft fälschlicherweise als Verbesserung interpretieren. Dabei hat der Mitarbeiter vielleicht nicht seinen Frieden mit der Situation gemacht. Er hat lediglich aufgehört zu glauben, dass sich noch etwas verändern lässt.

Und irgendwann passiert etwas Entscheidendes: Der Mitarbeiter hört auf, das Unternehmen verändern zu wollen. Stattdessen verändert er seinen Arbeitgeber.

Dann beginnt häufig die große Ursachenforschung. Man führt ein Exit-Gespräch, fragt nach den Gründen und bekommt möglicherweise zum ersten Mal seit Jahren sehr ehrliche Antworten. Das Problem ist nur: Jetzt gehören diese Erkenntnisse dem alten Arbeitgeber und die Arbeitskraft bald einem neuen.

Unternehmen sollten deshalb nicht darauf warten, dass ein Mitarbeiter seine Kündigung auf den Tisch legt, bevor sie sich dafür interessieren, was ihn beschäftigt. Sie sollten besonders dann aufmerksam werden, wenn ein engagierter Mitarbeiter plötzlich verdächtig pflegeleicht wird.

Denn wenn ein guter Mitarbeiter plötzlich nicht mehr meckert, haben Sie vielleicht nicht das Problem gelöst.

Vielleicht hat er nur aufgehört, Ihnen davon zu erzählen.

Und dann lautet die entscheidende Frage nicht mehr: „Warum hat dieser Mitarbeiter gekündigt?“

Sondern: „Wann haben wir aufgehört zuzuhören?“

Mit dem Wunsch nach offener und ehrlicher Kommunikation auf Augenhöhe verbleibe ich mit besten Grüßen!

Ihr

Christian Milerski