Mehr Geld macht schlechte Führung nur teurer

Einleitung

„Führen Sie so, dass Ihre eigenen Männer Ihnen nicht in den Rücken schießen.“

Dieser Satz stammt von einem Offizier und gehört inzwischen zu den Sätzen, die ich auf der Bühne immer wieder gerne benutze. Nicht, weil ich der Meinung bin, dass wir unsere Unternehmen zukünftig bewaffnen sollten. Ganz im Gegenteil. Bei manchen Führungskräften sollten wir vermutlich ziemlich froh darüber sein, dass die eigene Mannschaft morgens lediglich mit Laptop, Kaffeetasse und schlechter Laune zur Arbeit erscheint.

Denn ich ergänze diesen Satz in meinen Vorträgen gerne um einen Gedanken: Es gibt auch heute noch Führungskräfte, die froh und dankbar sein können, dass ihre eigenen Mitarbeiter unbewaffnet sind. Würde man manchen Belegschaften Waffen aushändigen, wäre die Fluktuation möglicherweise schon bald das kleinere Problem.

Natürlich ist das schwarzer Humor. Eine bewusste Übertreibung. Ein Bild, das hängen bleibt und gleichzeitig deutlich machen soll, was schlechte Führung mit Menschen machen kann.

Vor Kurzem habe ich diesen Satz wieder in einer Speech gebracht. Nach meinem Vortrag kam eine Frau auf mich zu. Sie erzählte mir, dass sie selbst Angestellte sei. Dann sagte sie trocken:

„Ich werde in meinem nächsten Mitarbeitergespräch nach einer Knarre fragen.“

Ich musste lachen.

Und trotzdem ist genau dieser Satz ein wunderbares Beispiel dafür, warum Unternehmen ein Problem nicht mit Geld lösen können, dessen Ursache überhaupt nichts mit Geld zu tun hat.

Denn vermutlich wird diese Frau in ihrem nächsten Mitarbeitergespräch nicht wirklich nach einer Waffe fragen. Aber hinter ihrem Spruch steckt etwas, das viele Unternehmen unterschätzen: Menschen können sehr lange in einer Unternehmenskultur arbeiten, die sie frustriert. Sie können jeden Morgen erscheinen, ihre Aufgaben erledigen, freundlich grüßen und am Monatsende ihr Gehalt bekommen – und trotzdem innerlich längst weit weg sein.

Und genau an diesem Punkt beginnen Unternehmen gerne über Benefits zu sprechen.

Dabei wäre es manchmal sinnvoller, über Führung zu sprechen.

Wenn aus Mitarbeiterbindung bezahltes Aushalten wird

Geld ist wichtig. Darüber müssen wir nicht diskutieren. Menschen gehen nicht ausschließlich zur persönlichen Selbstverwirklichung arbeiten, während Miete, Stromrechnung und Lebensmitteleinkäufe freundlicherweise von jemand anderem übernommen werden. Eine angemessene Vergütung gehört zu einem vernünftigen Arbeitsverhältnis dazu. Und auch monetäre Benefits können einen echten Mehrwert bieten. Ein Zuschuss, eine Prämie oder eine zusätzliche Leistung kann für Mitarbeiter durchaus attraktiv sein.

Problematisch wird es erst dann, wenn Unternehmen versuchen, mit Geld Probleme zu lösen, die durch Geld überhaupt nicht entstanden sind.

Wenn Mitarbeiter sich nicht ernst genommen fühlen, hilft keine Tankkarte. Wenn ein Vorgesetzter seine Mannschaft regelmäßig vor versammelter Runde zusammenfaltet, heilt eine Bonuszahlung nicht das Verhältnis. Wenn Mitarbeiter Angst davor haben, Fehler anzusprechen, verändert eine Gehaltserhöhung nicht die Fehlerkultur. Und wenn die Stimmung in einer Abteilung jeden Morgen davon abhängig ist, mit welchem Fuß der Chef aufgestanden ist, wird auch das Jobrad nicht plötzlich für Begeisterung sorgen.

Trotzdem funktioniert Geld zunächst erstaunlich gut.

Der Mitarbeiter bleibt.

Und genau das kann für Unternehmen gefährlich werden.

Denn solange niemand kündigt, scheint das Problem nicht besonders groß zu sein. Der Arbeitsplatz ist besetzt, die Aufgaben werden erledigt und im Organigramm gibt es keine auffällige Lücke. Also kann es doch eigentlich gar nicht so schlimm sein.

Doch Anwesenheit ist keine Mitarbeiterbindung.

Ein Mensch kann fünf, zehn oder fünfzehn Jahre in einem Unternehmen arbeiten und trotzdem jeden einzelnen Montag darüber nachdenken, warum er sich das eigentlich noch antut. Er kann hervorragende Arbeit leisten und gleichzeitig längst aufgehört haben, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Er kann in Meetings schweigen, obwohl er genau weiß, dass gerade eine falsche Entscheidung getroffen wird. Nicht weil ihm das Wissen fehlt, sondern weil er irgendwann gelernt hat, dass seine Meinung sowieso nicht gefragt ist.

Wenn Unternehmen solchen Menschen mehr Geld anbieten, kann das durchaus dazu führen, dass sie bleiben.

Nur sollte man sich dann die Frage stellen, wofür dieses Geld eigentlich bezahlt wird.

Für Leistung?

Für Loyalität?

Für Begeisterung?

Oder dafür, dass jemand bereit ist, die bestehenden Zustände noch ein bisschen länger auszuhalten?

Irgendwann wird aus einem finanziellen Benefit dann etwas, das man wesentlich treffender als Schmerzensgeld bezeichnen könnte.

Das Unternehmen hat den Mitarbeiter gehalten, aber nicht zurückgewonnen. Es hat die Kündigung möglicherweise verschoben, aber die Ursache dafür nicht beseitigt.

Und das ist ein gewaltiger Unterschied.

Denn eine Gehaltserhöhung kann vieles verändern. Sie verändert aber nicht automatisch das Verhalten einer Führungskraft. Sie sorgt nicht dafür, dass plötzlich zugehört wird. Sie schafft kein Vertrauen. Sie sorgt nicht dafür, dass Verantwortung übertragen wird. Sie macht aus Kontrolle keine Wertschätzung und aus Angst keine offene Fehlerkultur.

Das Problem bleibt bestehen.

Es ist jetzt lediglich besser bezahlt.

Benefits funktionieren erst dann richtig, wenn die Grundlage stimmt

Ich halte überhaupt nichts davon, Benefits grundsätzlich schlechtzureden. Ganz im Gegenteil. Unternehmen können mit guten Zusatzleistungen sehr deutlich zeigen, dass sie verstanden haben, was ihren Mitarbeitern wichtig ist. Entscheidend ist jedoch die Reihenfolge.

Ein Benefit sollte eine gute Unternehmenskultur ergänzen.

Er sollte niemals versuchen müssen, eine schlechte Unternehmenskultur zu kompensieren.

Wenn ich ein Haus baue und das Fundament Risse bekommt, löse ich das Problem schließlich auch nicht dadurch, dass ich eine schönere Küche einbaue. Die Küche kann fantastisch aussehen. Vielleicht beeindruckt sie sogar Besucher. Nur wird sie irgendwann gemeinsam mit dem Rest des Hauses Probleme bekommen, wenn niemand das Fundament repariert.

Bei Unternehmenskultur ist es ähnlich.

Unternehmen investieren viel Geld in Recruiting, Employer Branding und Mitarbeiterbenefits. Auf Karriereseiten wird gezeigt, wie großartig es ist, dort zu arbeiten. Es gibt Fotos von lachenden Teams, moderne Büros, Weiterbildungsmöglichkeiten und eine beeindruckende Liste an Zusatzleistungen. All das kann sinnvoll sein.

Aber Unternehmenskultur entsteht nicht auf der Karriereseite.

Sie entsteht an einem ganz normalen Dienstagmorgen, wenn etwas schiefgeht.

Sie zeigt sich darin, wie eine Führungskraft reagiert, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht. Sie zeigt sich darin, ob jemand eine andere Meinung äußern darf, ohne anschließend als schwierig zu gelten. Sie zeigt sich darin, ob gute Ideen willkommen sind oder ausschließlich dann gut sind, wenn sie vom Chef stammen. Sie zeigt sich darin, ob Menschen Verantwortung bekommen oder für jede Kleinigkeit um Erlaubnis bitten müssen.

Und vor allem zeigt sie sich dann, wenn gerade niemand aus der Personalabteilung zuschaut.

Genau deshalb können Unternehmen eine schlechte Kultur nicht einfach mit Geld zuschütten.

Vielleicht funktioniert das für einige Monate. Vielleicht sogar für einige Jahre. Menschen haben schließlich Verpflichtungen. Sie haben Familien, Kredite, Lebenshaltungskosten und manchmal schlicht keine Lust darauf, sich nach Feierabend noch durch Stellenanzeigen zu kämpfen.

Doch irgendwann taucht eine Alternative auf.

Ein anderes Unternehmen bietet vielleicht gar nicht wesentlich mehr Geld. Vielleicht bietet es sogar weniger Benefits. Dafür trifft der Mitarbeiter dort auf eine Führungskraft, die zuhört. Auf Kollegen, die sich gegenseitig unterstützen. Auf eine Kultur, in der Fehler nicht automatisch dazu führen, dass jemand öffentlich an den Pranger gestellt wird. Auf ein Umfeld, in dem Leistung gesehen wird und Menschen Verantwortung übernehmen dürfen.

Und plötzlich stellt sich die Frage, wie wertvoll der bisherige finanzielle Vorteil wirklich noch ist.

Genau deshalb sollten Unternehmen bei Problemen mit Mitarbeiterbindung nicht automatisch fragen:

„Was können wir unseren Mitarbeitern zusätzlich anbieten?“

Die spannendere Frage lautet:

„Was müssten wir verändern, damit wir ihnen nichts zusätzlich anbieten müssen, um sie zum Bleiben zu bewegen?“

Das bedeutet nicht, dass gute Mitarbeiter nicht gut bezahlt werden sollen. Im Gegenteil.

Es bedeutet lediglich, dass Geld niemals die Aufgabe übernehmen sollte, schlechte Führung erträglich zu machen.

Benefits sind das Sahnehäubchen.

Sie sind nicht der Feuerlöscher für eine brennende Unternehmenskultur.

Fazit

Ich weiß nicht, wie das nächste Mitarbeitergespräch der Frau verlaufen wird, die nach meinem Vortrag zu mir gekommen ist.

Ich hoffe allerdings sehr, dass ihr Arbeitgeber den gewünschten Benefit ablehnen wird.

Eine Knarre dürfte schließlich in den meisten Unternehmen nur schwer mit der bestehenden Benefit-Richtlinie vereinbar sein.

Viel interessanter wäre ohnehin eine andere Reaktion.

Wenn ein Mitarbeiter einen solchen Spruch macht, könnte man darüber lachen und anschließend zur Tagesordnung übergehen. Oder man könnte sich fragen, warum dieser Witz für ihn überhaupt so gut funktioniert.

Was muss in einem Unternehmen passieren, damit Mitarbeiter schlechte Führung mit Galgenhumor kommentieren?

Wie lange wurde vorher schon geschwiegen?

Wie viele Dinge wurden bereits angesprochen, ohne dass sich etwas verändert hat?

Und wie viel Geld müsste man einem Menschen eigentlich bezahlen, damit er dauerhaft in einer Kultur bleibt, in der er sich nicht wohlfühlt?

Vielleicht lautet die Antwort irgendwann:

Mehr, als das Unternehmen bezahlen kann.

Dann hilft auch der nächste Bonus nicht mehr.

Eine toxische Unternehmenskultur lässt sich nicht mit Geld heilen. Man kann ihre Symptome vielleicht eine Zeit lang überdecken. Man kann Menschen dafür bezahlen, länger zu bleiben. Man kann ihnen den Abschied finanziell schwerer machen.

Aber man hat damit noch keinen einzigen Grund beseitigt, aus dem sie eigentlich gehen wollen.

Wer Mitarbeiter langfristig halten möchte, sollte deshalb nicht zuerst den nächsten Benefit suchen.

Er sollte dafür sorgen, dass niemand auf die Idee kommt, im nächsten Mitarbeitergespräch nach einer Knarre zu fragen.

Ihr

Christian Milerski