Menschen wollen leisten 

Einleitung

Wenn in Unternehmen über Motivation gesprochen wird, dauert es meistens nicht lange, bis die Frage aufkommt, wie man Mitarbeiter zu mehr Leistung bewegen kann. Dann geht es um Incentives, Benefits, Zielvereinbarungen, Bonusmodelle, Teamevents oder gleich um die große Frage, ob die Menschen heute überhaupt noch arbeiten wollen. Besonders die jüngeren Generationen bekommen dabei schnell ihr Fett weg. Angeblich fehlt die Leistungsbereitschaft, die Belastbarkeit hat abgenommen und die Ansprüche sind gestiegen. Wer solchen Diskussionen länger zuhört, könnte fast den Eindruck bekommen, irgendwo zwischen Generation X und Generation Z sei der menschliche Wunsch, etwas zu schaffen und auf die eigene Arbeit stolz zu sein, verloren gegangen.

Ich glaube das nicht. Nach vielen Jahren als Arbeitnehmer und nach mehr als 10.000 Gesprächen mit Bewerbern habe ich vielmehr einen anderen Eindruck gewonnen: Sehr viele Menschen wollen leisten. Sie wollen gute Arbeit machen, Verantwortung übernehmen und am Ende eines Arbeitstages das Gefühl haben, etwas Sinnvolles geschafft zu haben. Was allerdings verschwinden kann, ist die Bereitschaft, diese Leistung für einen bestimmten Arbeitgeber zu erbringen. Und das ist ein gewaltiger Unterschied. Vielleicht sollten Unternehmen deshalb weniger darüber nachdenken, wie sie Menschen motivieren können. Vielleicht sollten sie sich viel häufiger fragen, was sie selbst jeden Tag tun, um vorhandene Motivation langsam zu zerstören.

Motivation verschwindet selten über Nacht

Innere Kündigung beginnt in den seltensten Fällen mit einem großen Knall. Niemand sitzt am Sonntagabend auf dem Sofa, schaut noch einmal kurz in die Netflix-Empfehlungen und beschließt anschließend völlig überraschend: „Ab morgen mache ich nur noch Dienst nach Vorschrift.“ Der Weg dorthin ist meistens wesentlich unspektakulärer. Vielleicht bringt ein Mitarbeiter zum dritten Mal eine Idee ein und bekommt zum dritten Mal keine wirkliche Reaktion. Vielleicht wird das längst versprochene Gespräch erneut verschoben. Vielleicht übernimmt jemand immer wieder zusätzliche Aufgaben, weil gerade Not am Mann ist, bis diese zusätzliche Leistung irgendwann nicht mehr als besonderer Einsatz, sondern als Normalzustand betrachtet wird. Oder ein Mitarbeiter macht nach Monaten hervorragender Arbeit einen Fehler und erlebt plötzlich, dass dieser eine Fehler mehr Aufmerksamkeit bekommt als alles, was vorher funktioniert hat. Jeder dieser Momente für sich mag belanglos erscheinen. Genau das macht sie so gefährlich.

Denn Motivation verschwindet häufig nicht auf einmal, sondern in kleinen Portionen. Ein bisschen weniger Initiative hier, ein bisschen weniger Engagement dort. Irgendwann wird aus „Ich habe da eine Idee“ ein „Sollen die doch machen“. Aus „Ich kümmere mich darum“ wird „Dafür bin ich nicht zuständig“. Und aus einem Menschen, der einmal gestalten wollte, wird jemand, der weiterhin jeden Morgen zuverlässig erscheint, seine Aufgaben erledigt und ansonsten versucht, möglichst wenig Angriffsfläche zu bieten. Für das Unternehmen kann dieser Zustand sogar erstaunlich angenehm wirken. Der Mitarbeiter beschwert sich nicht mehr, stellt keine kritischen Fragen und widerspricht kaum noch. Endlich Ruhe. Nur leider ist diese Ruhe nicht zwangsläufig ein Zeichen dafür, dass alles in Ordnung ist. Manchmal ist sie das genaue Gegenteil. Solange Menschen diskutieren, widersprechen und sich über bestimmte Zustände ärgern, besteht zumindest die Möglichkeit, dass ihnen noch etwas daran liegt. Wirklich problematisch wird es, wenn ihnen selbst das irgendwann zu anstrengend geworden ist.

Genau deshalb halte ich die klassische Frage „Wie können wir unsere Mitarbeiter motivieren?“ häufig für falsch gestellt. Interessanter wäre: „Was ist passiert, dass ein ursprünglich engagierter Mitarbeiter irgendwann aufgehört hat, engagiert zu sein?“ Diese Frage zwingt Unternehmen dazu, nicht ausschließlich auf den Menschen zu schauen, sondern auch auf die Bedingungen, unter denen dieser Mensch arbeitet. Natürlich trägt jeder Mitarbeiter Verantwortung für seine eigene Haltung und seine eigene Leistung. Aber genauso wenig entsteht Motivation völlig unabhängig vom Umfeld. Wer dauerhaft erlebt, dass Einsatz selbstverständlich, Widerspruch unerwünscht, Fehler gefährlich und Verbesserungsvorschläge lästig sind, wird irgendwann lernen, sich entsprechend zu verhalten. Menschen sind erstaunlich lernfähig. Leider lernen sie manchmal auch sehr schnell, dass Engagement sich nicht lohnt.

Keine Sorge, wir haben jetzt einen Obstkorb

Natürlich gibt es für Motivationsprobleme inzwischen eine beeindruckende Auswahl moderner Gegenmaßnahmen. Wenn die Stimmung schlecht ist, braucht es vielleicht einen Obstkorb. Wenn zwei Kollegen gekündigt haben und deren Arbeit auf die verbliebenen Mitarbeiter verteilt wurde, könnte kostenloser Kaffee helfen. Wenn die Führungskraft seit Wochen keine Zeit für vernünftige Gespräche hat, wäre eventuell ein Tischkicker eine Überlegung wert. Und wenn gar nichts mehr geht, veranstalten wir einen gemeinsamen Teamtag, bei dem sich alle wieder daran erinnern sollen, wie großartig die Zusammenarbeit eigentlich ist. Montagmorgen geht es anschließend weiter wie vorher.

Versteht mich nicht falsch: Ich habe nichts gegen Obstkörbe, Fahrradleasing, Firmenfeiern, kostenlosen Kaffee oder andere Benefits. Im Gegenteil. Wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeitern etwas zusätzlich anbietet, ist daran zunächst überhaupt nichts auszusetzen. Ich nehme auch den Apfel. Sehr gerne sogar. Problematisch wird es erst dann, wenn solche Leistungen plötzlich als Beleg für eine gute Unternehmenskultur herhalten müssen. Ein Benefit kann gute Arbeitsbedingungen ergänzen, aber er kann schlechte Arbeitsbedingungen nicht reparieren. Kein Apfel dieser Welt gleicht schlechte Führung aus. Kein Cappuccino ersetzt ehrliche Wertschätzung. Und selbst der teuerste Tischkicker wird Schwierigkeiten haben, fehlendes Vertrauen auszugleichen. Das mag überspitzt klingen, aber genau darin liegt ein Teil des Problems: Sichtbare Benefits lassen sich hervorragend fotografieren, kommunizieren und in Stellenanzeigen schreiben. Vertrauen, Respekt und vernünftige Führung sind deutlich schwieriger abzubilden. Man muss sie nämlich tatsächlich leben.

Unternehmenskultur zeigt sich deshalb nicht dort, wo Unternehmen besonders viel Zeit haben, sie zu inszenieren. Sie zeigt sich in Situationen, in denen etwas schiefläuft. Was passiert, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht? Wird zuerst nach einer Lösung gesucht oder nach einem Schuldigen? Was passiert, wenn jemand einer Führungskraft widerspricht? Ist die andere Meinung wirklich erwünscht oder gilt „offene Kommunikation“ nur, solange am Ende alle dieselbe Meinung haben? Was passiert, wenn ein Mitarbeiter nach Jahren zuverlässiger Arbeit plötzlich sagt, dass er gerade nicht mehr kann? Wird gefragt, was passiert ist, oder wird hinter verschlossenen Türen darüber diskutiert, warum der Kollege neuerdings so wenig belastbar ist? Und wie geht ein Unternehmen mit Menschen um, die keine Probleme verursachen, sondern jeden Tag still und zuverlässig dafür sorgen, dass möglichst wenige entstehen?

Gerade diese Mitarbeiter werden häufig übersehen. Wer laut ist, Probleme verursacht oder permanent Aufmerksamkeit benötigt, bekommt sie meistens auch. Wer dagegen zuverlässig arbeitet, Kollegen unterstützt, Verantwortung übernimmt und selten Anlass zur Kritik gibt, läuft Gefahr, irgendwann als selbstverständlich betrachtet zu werden. Das ist eine der merkwürdigsten Nebenwirkungen guter Arbeit: Je zuverlässiger jemand funktioniert, desto weniger fällt auf, wie wertvoll seine Leistung eigentlich ist. Bis dieser Mensch eines Tages seine Kündigung auf den Tisch legt. Dann ist die Überraschung groß. „Damit haben wir überhaupt nicht gerechnet.“ Vielleicht hätte man damit rechnen können. Man hätte nur früher hinschauen müssen. Mitarbeiterbindung beginnt nicht mit einem Gegenangebot, wenn die Kündigung bereits ausgesprochen wurde. Sie entsteht an den hunderten völlig unspektakulären Arbeitstagen davor.

Vielleicht wollen Menschen viel mehr leisten, als wir glauben

Bei all der Kritik gibt es für mich einen entscheidenden Punkt, der häufig untergeht: Ich glaube nicht, dass uns die Lust auf Leistung ausgeht. Menschen wollen etwas schaffen. Sie wollen ihre Fähigkeiten einsetzen, sich entwickeln, Verantwortung übernehmen und erleben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht. Das bedeutet nicht, dass jeder zwölf Stunden am Tag arbeiten möchte. Es bedeutet auch nicht, dass jeder Karriere machen, Führungskraft werden oder sein gesamtes Leben einem Unternehmen unterordnen muss. Leistung lässt sich nicht daran messen, wer morgens als Erster auf dem Parkplatz steht und abends als Letzter das Licht ausschaltet. Entscheidend ist vielmehr, ob Menschen das, was sie tun, gut machen wollen und ob sie bereit sind, Verantwortung für das Ergebnis ihrer Arbeit zu übernehmen.

Vielleicht liegt genau hier eine große Chance für Unternehmen. Anstatt immer neue Programme zu entwickeln, mit denen Mitarbeiter motiviert werden sollen, könnten sie zunächst prüfen, welche Motivationsbremsen sie selbst eingebaut haben. Übertriebene Kontrolle gehört dazu. Fehlendes Vertrauen. Entscheidungen, die niemand erklärt. Versprechen, die im Alltag vergessen werden. Verantwortung ohne Handlungsspielraum. Eine Fehlerkultur, die nur so lange großzügig ist, bis tatsächlich jemand einen Fehler macht. Oder die berühmte offene Tür der Führungskraft, durch die theoretisch jederzeit jeder gehen darf, vorausgesetzt, er findet irgendwann einen Termin. Vieles davon kostet Unternehmen täglich Motivation, ohne dass es in irgendeiner Bilanz auftaucht. Die Folgen tauchen dafür irgendwann an anderer Stelle auf: sinkende Produktivität, höhere Fluktuation, schlechte Bewertungen als Arbeitgeber oder Schwierigkeiten beim Recruiting.

Das Spannende daran ist, dass die Gegenmaßnahmen häufig gar nicht besonders spektakulär sein müssen. Manchmal beginnt Veränderung mit einem Gespräch, das nicht zwischen zwei Termine gequetscht wird. Mit einer Entscheidung, die nicht einfach verkündet, sondern erklärt wird. Mit einer Führungskraft, die nicht sofort eine Antwort liefert, sondern zunächst fragt: „Was brauchst du von mir?“ Mit einem ehrlichen „Das war richtig gut“. Oder mit der Bereitschaft, einem Mitarbeiter zuzuhören, obwohl seine Meinung gerade unbequem ist. Wertschätzung braucht keine Bühne. Vertrauen benötigt kein eigenes Projektteam. Und Verantwortung entsteht nicht durch einen neuen Punkt im Unternehmensleitbild. All diese Dinge entstehen im täglichen Umgang miteinander. Genau deshalb können sie auch jeden Tag verändert werden.

Fazit

Vielleicht sollten wir aufhören, ständig darüber zu diskutieren, warum Menschen angeblich keine Lust mehr auf Arbeit haben. Diese Diskussion ist bequem, weil sie das Problem außerhalb des eigenen Einflussbereichs verortet. Die Generationen haben sich verändert. Die Ansprüche sind gestiegen. Die Menschen sind nicht mehr belastbar. Der Arbeitsmarkt ist schuld. Die Zeiten sind eben andere. An all diesen Punkten mag etwas dran sein. Sie beantworten aber nicht die entscheidende Frage: Was kann ein Unternehmen selbst beeinflussen?

Unternehmenskultur entsteht nicht auf der Karriereseite und Mitarbeiterbindung beginnt nicht beim nächsten Benefit. Sie entsteht an einem ganz gewöhnlichen Dienstagmorgen, wenn ein Problem auftaucht und sich zeigt, wie miteinander umgegangen wird. Sie entsteht in dem Moment, in dem jemand einen Fehler zugibt. In dem Moment, in dem ein Mitarbeiter widerspricht. In dem Moment, in dem gute Leistung nicht mehr selbstverständlich genommen wird. Und auch in dem Moment, in dem jemand sagt, dass etwas nicht mehr funktioniert.

Menschen müssen nicht jeden Morgen euphorisch zur Arbeit kommen. Sie müssen ihren Arbeitgeber auch nicht lieben. Aber sie sollten die Chance bekommen, gute Arbeit leisten zu können und darauf stolz zu sein.

Vielleicht brauchen Unternehmen deshalb gar keine immer ausgefeilteren Strategien, um Menschen zur Leistung zu bewegen.

Vielleicht wäre der erste Schritt viel einfacher:

Hören wir auf, ihnen die Lust auf Leistung zu nehmen.

Denn ich glaube nicht, dass uns die Leistungsbereitschaft ausgeht.

Ich glaube, wir müssen wieder mehr Gründe schaffen, sie zu zeigen.

Freundliche Grüße

Ihr

Christian Milerski